.png?rev=4334b56a40f2435bb799502b92fd85c8&cx=0.5&cy=0.5&cw=1920&ch=650&hash=D7636F67C24727E2F74945779F21C987)
Krijg inzicht in de drie meest voorkomende hindernissen om de waarde van Agile te meten, ontdek hoe je deze overwint en hoe de eerste stappen er uit zien om de waarde van Agile wel te bewijzen. Mark Luijkx is Agile Transformation Lead én lid van de Brunel Agile Community. Hij is gespecialiseerd in het begeleiden van organisaties gedurende alle fasen van de “Agile Journey”.
“Al meer dan 10 jaar verbaas ik mij over de beperkte mate van meten en bijsturen binnen teams, afdelingen en organisaties. Er zijn gelukkig uitzonderingen die de regel bevestigen, maar veelal lijken pogingen om doelgerichter te meten te stranden in discussies over hoe lastig het is om iets te meten, de onnauwkeurigheid van de beschikbare data of dat het onduidelijk is wát we moeten meten.
Hoe ga je met Agile challenges om en wat kun je doen om deze te overwinnen?
Het gemis aan metingen staat in sterk contrast met de gronden waarop afdelingen en organisaties de beweging inzetten in het verbeteren van hun performance. Om dicht bij mijn eigen vakgebied te blijven: uit onderzoek1 is bijvoorbeeld gebleken dat Agile manieren van werken een tot wel 55% snellere Time-to-Market mogelijk maakt, de kosten tot wel 25% dalen voor dezelfde klantwaarde en zowel klanttevredenheid (+10 tot 20%) als medewerkerstevredenheid (tot +30%) verhoogt. Dat zijn significante stappen in de goede richting maar die kunnen alleen gevalideerd worden wanneer je inzicht hebt in de huidige performance.
Ongrijpbaar Agile werken
Dit gat tussen mogelijke verbeteringen en het niet of minimaal meten van resultaten, zorgt ervoor dat de voordelen, of nadelen, van Agile werken vaak ongrijpbaar blijven. Het ogenschijnlijk uitblijven van resultaten heeft een negatieve impact op relaties en verhoudingen tussen stakeholdergroepen in organisaties. Denk hierbij aan teamleden onderling maar ook zeker tussen (interne) klanten, management en teams.
Het dichten van dit gat gaat in kleine stapjes, die gepaard gaan met relativeren, bronnen van inspiratie en handreikingen in de vorm van bewezen technieken. Laat ik het concreet maken en koppelen aan de argumenten die opgesomd zijn in de eerste paragraaf:
1. “Het is heel lastig om iets te meten, daarom doen we het maar niet”
Een argument dat ik begrijp, waar ik empathie voor heb en dat ons er tegelijkertijd niet van zou moeten weerhouden om toch een stap in de juiste richting te zetten. Ter inspiratie de casus van Eratosthenes:
Meer dan 2000 jaar geleden heeft de Griekse astronoom Eratosthenes de omtrek van de aarde gemeten. Hij deed dit door metingen te gebruiken die hij tot zijn beschikking had, hoe lastig of onnauwkeurig deze destijds ook waren.
Eratosthenes woonde destijds namelijk in de stad Alexandria en had vernomen dat in het naburige dorp Syene de zon loodrecht de waterput in scheen op een specifieke dag van het jaar. Dit in tegenstelling tot de waterputten in Alexandria waar de zon op die dag niet loodrecht de put in scheen maar op de wanden.
Eratosthenes geloofde destijds de hypothese dat de aarde rond was en zijn aanname was dan ook dat dit verschil kwam door de bolling van de aarde. Als dit inderdaad zo was dan kon hij ook de omtrek van de aarde meten door de hoek van de zon te meten. Dit samen met informatie over de afstand tussen Alexandria en Syene zou het mogelijk maken om de omtrek van de aarde te berekenen.
Op de dag dat de zon loodrecht boven Syene zou staan heeft Eratosthenes in Alexandria de hoek van de zon gemeten. Die was ongeveer 7 graden in Alexandria en 0 graden in Syene, omdat daar de zon loodrecht de waterput in scheen. Gezien een cirkel 360 graden heeft en 7 graden ongeveer 1/50e deel hiervan is heeft hij simpelweg de afstand tussen Alexandria en Syene maal 50 genomen. Die afstand had hij laten meten en deze kwam neer op ongeveer 800km. Hiermee kwam hij op een omtrek van zo’n 40.000km. De laatste inzichten vanuit NASA geven aan dat de aarde 40.075km in omtrek is.
Dat betekent dat Eratosthenes er ondanks zijn beperkte middel maar enkele procenten naast zat en dat zo’n 2000 jaar geleden!
Verhalen zoals deze zetten de uitdagingen van deze tijd in historisch perspectief en kunnen dienen als inspiratie om de eerste stappen te zetten. Een alternatieve casus die ik veel gebruik is het feit dat de Apollo 11 -waarmee de eerste maanlanding werd gerealiseerd- minder rekenkracht had dan de smartphone in jouw en mijn broekzak; toch hoor ik vaak genoeg dat “iets niet kan”.
De geschiedenis zit vol met wonderlijke voorbeelden van mensen en organisaties die met beperkte middelen grootse dingen hebben gedaan. Laten we deze dan ook actief inzetten om zelf ook stappen in die richting te zetten!
2. “We kunnen het wel meten maar de data zijn niet volledig of onnauwkeurig”
Het tweede argument zie ik ook veel terugkomen in discussies, waarbij we niet of nauwelijks meten omdat de data incompleet of onnauwkeurig zouden zijn. Ik durf te stellen dat dat in de meeste gevallen ook daadwerkelijk zo is, maar wat is het alternatief?
Als alternatief wordt vaak aangegeven dat men wel weet hoe het gaat en dat het op inzicht en intuïtie goed te doen is. En zolang niemand problemen ervaart, lijkt dit ook lang goed te gaan.
Echter blijkt uit onderzoek2 dat ons inzicht, intuïtie en gevoel ook niet nauwkeurig zijn en wellicht vele malen minder nauwkeurig dan de data waar we het eerder over hadden. In een enquête met 1 miljoen studenten werd hen gevraagd om zichzelf te beoordelen ten opzichte van andere studenten op verschillende kwaliteiten zoals leiderschap. De uitkomst was dat 70% van de studenten zichzelf hierop bovengemiddeld scoorde en slechts 2% zichzelf een score onder het gemiddelde gaf. Het lijkt erop dat de mens van nature optimistisch is ingesteld en er daardoor vaak significante afwijkingen zitten in onze inschattingen.
Het klopt dat data vaak niet volledig of onnauwkeurig zijn, maar laten we in deze vergelijking dan ook meenemen dat het alternatief, gevoel of intuïtie, geen beter alternatief lijkt te zijn. Daarbij kan men zich afvragen in hoeverre onnauwkeurige data het eindresultaat beïnvloeden, zie ook het voorbeeld van Eratoshenes die er uiteindelijk maar enkele procenten naast zat.
3. “We weten niet goed wat we moeten meten”
Het derde argument laat voor mij de kracht van transparantie en durf zien. Vaak is het voor teams of afdelingen niet duidelijk wat zij willen meten, waar zij beter in willen worden en waar te beginnen. Dit komt door onder andere een onduidelijke strategie, wisselende prioriteiten of het is simpelweg een blinde vlek in de organisatie.
Wanneer ik in de dagelijkse praktijk om mij heen kijk, is het vaak het geval dat teams of organisaties wel de voordelen van Agile nastreven, maar niet altijd weten in hoeverre deze gerealiseerd worden. Of hoe zij dit überhaupt kunnen meten. Het is dan van belang om goed na te denken waarom deze manier van werken wordt nagestreefd en kleine stappen in de goede richting te zetten. Daarvoor zullen we wel moeten weten hoe die richting er uit zien.
Onderzoek naar het meetbaar maken van Agile
Het mooie is dat velen ons al voorgegaan zijn en er de laatste paar jaar steeds meer onderzoek heeft plaatsgevonden rond het meetbaar maken van Agile. Gebaseerd op onderzoek door onder andere Boston Consulting Group, Bain & Company en McKinsey lijken er een zestal “value areas” te zijn waar Agile bijdraagt aan de performance van de organisatie. Deze zijn:
Op basis van deze value areas is het voor teams en organisatie gemakkelijker om een keuze te maken waar zij in willen verbeteren. Wat is hetgeen waarmee zij geloven meer waarde te kunnen leveren en wat zijn dan benchmarks van andere organisaties om naar toe te streven?
Nadat er een keuze is gemaakt over de richting van de verbetering kunnen de eerste stappen gezet worden. Ervaring leert dat dit het makkelijkst gaat door het gebruiken van voorbeelden die misschien al binnen de mogelijkheden liggen of die in ieder geval de juiste trigger zijn om eigen metingen te definiëren.
Value Areas
Om dit te realiseren zijn we een slag dieper gedoken in de value areas en hebben we definities per value area opgesteld alsmede voorbeelden van veelgebruikte metingen opgesomd. Deze definities en voorbeelden zijn afkomstig uit zogenaamde Industry Good Practices zoals het Evidence Based Management van Scrum.org. De samenvoeging van al deze bronnen heet binnen Brunel het “Value Management Framework”.
Op deze manier lukt het teams en organisaties om ogenschijnlijk grote onderwerpen op te breken in kleinere en meer behapbare inzichten en keuzes. De drempel om te beginnen wordt significant verlaagd en er is meer houvast op basis van bewezen inzichten en onderzoeken.
Koerswijziging
Naar mate er meer ervaring wordt opgedaan zullen value areas en metingen mogelijk wijzigen of verschuiven, omdat blijkt dat er elders meer waarde geleverd kan worden. Dit is onderdeel van de reis en het belangrijkste wat men kan doen is om te starten en waar mogelijk zich te laten gidsen door organisaties die hen voorgegaan zijn.Het is dan ook die gidsfunctie die de Brunel Agile Community vervult tijdens de Agile Journey van organisaties. Door het inspireren van organisaties met voorbeelden zoals Eratosthenes die met beperkte en onnauwkeurige middelen toch grootse inzichten kon realiseren tot het aanreiken van bewezen handvatten via het Brunel Value Management Framework om kleine stappen te zetten in het leveren van meer waarde.
Heb jij een verhaal dat als inspiratie kan dienen of wil je delen hoe jij de waarde van Agile in jouw organisatie hebt bewezen? Deel het in de comments en zorg dat je bij onze Webinar over het Value Management Framework bent!”
1, Boston Consulting Group, 2019, “Agile Works – But are you measuring the impact?” / Bain & Company, 2020, “Doing Agile Right” / McKinsey, 2020, “Lessons from Agile organizations in the crisis”
2, Harvard Business Review, 2003, “Delusions of success – How optimism undermines executives decisions.